Как обучить среднее звено?

Кто такой менеджер среднего звена? И как его обучать?

Это тот, кто управляет отделом или подразделением и имеет в подчинении других руководителей, иными словами – это второй этаж управленческой лестницы в компании. Они уже не операционисты и не вчерашние исполнители, у них широкий взгляд, они обладают стратегическим мышлением, много коммуницируют и знают, как достичь высоких показателей. Зачастую такие руководители несколько лет работают на благо одной компании, вырастая постепенно, и оставаясь надолго, потому что и карьерные амбиции у них имеются, и представление о методах их реализации – тоже. Они умеют и любят обучаться, они хорошие аналитики, и залётный бизнес-тренер будет расколот ими как орешек.  Именно поэтому подход к обучению этой категории сотрудников – дело тонкое, об этом наша статья.

Цель

Первое, что надо понимать, заказывая обучение для middle-управленцев – это его цель. Внутренней мотивации и лояльности к компании у этих сотрудников и так достаточно обычно, а вот чего мало, так это лишнего времени. Перегрузка и невозможность полноценно отключить голову – это настоящий бич руководителей. Поэтому обучение должно бить точно в потребность в конкретных знаниях человека, иначе и деньги уйдут впустую, и мотивация участников будет невысокая.

Персонализация

У каждого уважающего себя менеджера должен быть «Индивидуальный план развития» - стратегия наращивания компетентности в разных сферах. На его основе составляется план обучения, и уж потом – подбираются тренинги, семинары, курсы и прочее. А не наоборот: «Слушай, тут «Жёсткие переговоры»/ «Высокие продажи»/ «Лидерство» (подставьте своё) будут проводить, давай тебя направим…» - это плохой вариант.

Добровольность и выбор

Из предыдущего пункта вытекает, что обучаться нужно не просто целенаправленно и индивидуально, но и по доброй воле. Лучший ход – это дать сотруднику самому выбрать себе школу и тренера. Так вовлечение и ответственность вообще будет максимальным. Можно отдать эту задачу службе развития персонала (мы же помним, что времени у руководителей крайне мало, и необходимость выбора обучения для себя может вызвать недоумение и раздражение), но тогда пусть всё равно последнее слово остается за будущим участником, дайте ему выбрать из двух вариантов – окончательный.

Практикоориентированность

Нельзя забывать, что хоть руководители должны быть всесторонне развиты, от компании направлять их изучать всё-таки лучше нечто применимое здесь и сейчас, чтобы у знаний была практическая польза. Большое удовольствие видеть и чувствовать, как вырастает собственный профессионализм, как новая информация повышает результаты. Можно, конечно, и личностный рост, и личную эффективность «качать», но благодарнее обычно руководители (да и компания в целом) именно за точечное знание, которое как винтик встает в механизм, и он начинает работать, как было задумано.

Долевое участие в оплате

Хоть среднее звено – достаточно устойчиво, и не стремится менять работодателя, поддавшись порыву, все-таки нельзя забывать о риске потерять обученного (причём недёшево) ключевого сотрудника. Для этого существуют ученические договоры, и на деле они защищают в большей степени компанию. А вот практика частичной оплаты внепланового обучения – это акт мотивации, и он выгоден для обеих сторон. Это относится к тренингам по темам «на вырост» или по личной эффективности, когда программа, которую человек мог бы и сам оплатить без уведомления начальства, может быть частично оплачена компанией, в качестве поощрения.

Возможность передать знания

Когда мы говорим об «Индивидуальном плане развития», мы подразумеваем некий карьерный рост сотрудника. И, если в компании существует программа кадрового резерва, то будет кстати предложить обученному руководителю провести внутренне обучение по этой же теме для резервистов. Конечно, подать эту задачу необходимо через мотивацию и карьерные цели управленца, но и давить не стоит, некоторые просто не созданы для преподавания. В таком случае можно предложить написать резюме (статью) по курсу с краткой выжимкой по теме, чтоб опять же – сделать информацию достоянием компании и повысить уровень профессионализма сразу нескольких сотрудников. В любом случае надо держать в голове абсолютный постулат обучения: хочешь разобраться в чём-либо, начни этому обучать.

И последнее – доверять обучение своих руководителей нужно только профессионалам, которые пользуются уважением в сфере, или могут доказать свой уровень практическими кейсами. Поверьте, обучив сотни компаний, сам тренер или консультант приобретает поистине энциклопедическую ценность, благодаря контакту с разнообразием практик. И с каждым новым семинаром, его уровень растёт, как и уровень ваших сотрудников. Мы желаем вам встретить таких мастеров, например, среди нашей команды.

Тренер, фасилитатор, игротехник - Ирина Бабенкова