Кто может внедрять изменения?

Разговор о компетенциях, необходимых сейчас управленцу мы начали в статье «Новые требования к компетенциям руководителя». 


В ней речь о том, что управленцу важно уметь использовать ситуационное руководство и лидерство - то есть применять индивидуальный подход к каждому сотруднику и гибкость к окружению, подстраивать свой стиль взаимодействия в зависимости от поколения и ценностных ориентаций каждого из них. Умение быть разным лидером в зависимости от ситуации позволяет руководителю быть эффективным вне зависимости от того, что происходит вокруг него.

Сегодня мы хотим продолжить разговор о современных требованиях к навыкам руководителя и поговорить, пожалуй, о наиболее необходимом в современном мире - управление изменениями и умение привносить изменения.

В нашей работе мы постоянно имеем дело с необходимостью в этой компетенции. Будь то консалтинг, который так или иначе связан с оптимизацией системы управления и бизнес-процессов, что обязательно требует от управленца-заказчика умения внедрять изменения.
Будь то оценка или подбор управленцев высшего и среднего звена, по итогам которых Заказчик хочет понимать наличие и уровень этой способности.
На тренингах по управлению наши тренеры часто уделяют внимание данной тематике. По запросу мы проводим тренинг на тему "Управление изменениями".

Почему сейчас это так важно?
Условия рынка не предсказуемы, часто меняются, так же, как и спрос, запросы потребителей. Изменяются условия хозяйственной деятельности, законодательство. Появляется огромное количество технологий, программных продуктов, разработано множество систем управления призванных упрощать и развивать бизнес. Как это не внедрять?
Все это вынуждает бизнес пересматривать свою стратегию, структуру, или ассортимент, систему продаж и так далее. Поэтому, управление изменениями становится одной из важнейших компетенций руководителя. От способности изменяться самим и менять свой бизнес, адаптируясь к сегодняшним реалиям, зависит жизнеспособность бизнеса. Развитие бизнеса - это обязательно изменения. Если ничего не менять, то и возможности роста маловероятны.

Для начала хочется сказать, что есть руководители, которые умеют поддерживать сложившийся порядок и действовать в заранее подготовленных условиях, правилах. Они отлично в этом ориентируются, знают сформировавшиеся в компании взаимосвязи, как поступить в той или иной ситуации. И могут координировать в этом других, следить за тем, чтобы работало все как установлено.

А есть те, которые умеют весь механизм под названием бизнес, заставить ехать совсем по другим рельсам. Привнести другие правила, разработать другой порядок, переорганизовать людей, изменить бизнес-процессы. И заставить это заработать.
Безусловно бизнесу нужны оба типа управленца, одни адаптируют бизнес, другие поддерживают все наработки. Каждому важно понимать себя и знать, к какому типу относится он.

Сама по себе компетенция «управление изменениями» довольно громоздкая и многослойная. Включает в себя разные черты личности, способности и много чего ещё. Итак, давайте посмотрим, что необходимо руководителю, чтобы успешно воплощать свои идеи по преобразованию своего бизнеса.

-- Уметь находить решения, методы, способы, варианты, видеть, что именно необходимо менять предприятию, чтобы достигать желаемых результатов и решать проблемы. Для этого необходимы хорошие аналитические способности, привычка сопоставлять то, что происходит внутри компании с внешней средой. А также самокритика, под которой мы понимаем стремление постоянно подвергать анализу то, что мы делаем, смотреть, что можно делать по-другому или что мы не делаем, чтобы достичь желаемых результатов. Не с целью поругать и расстроиться, а с целью развития и оптимизации. Альберт Эйнштейн говорил, что «проблемы никогда решить с тем же образом мыслей, который их и породил».

-- Уметь заставить своих подчиненных выйти из зоны комфорта, объяснить им что это и зачем нужно, почему именно так, а не иначе. То есть уметь мотивировать и вести за собой, быть убедительным, находить нужные аргументы. А это приближает нас к понятию лидерства и умению сотрудничать с другими людьми.

-- Внедряемые изменения и их цели должны быть поняты, приняты и проанализированы сотрудниками. Поскольку это снижает неизбежное сопротивление. Они должны заранее понимать, что и как им делать по-другому и к какому результату это должно привести. Значит это готовность постоянно и целенаправленно работать с людьми, выполняя наставнические функции.

-- Необходимо четко видеть перед собой конечную цель – как именно должно стать. Скажем, если изменения должны коснуться зон ответственности и структуры компании, значит и системы внутренних взаимосвязей. Перед началом преобразований руководитель должен чётко представлять себе картину того, какими станут новые границы ответственности, что это за собой повлечёт, как измениться система подчинения, кто какой вопрос будет решать, как поменяется информационный поток и так далее.

-- Понимать, что отделяет от желаемой цели, видеть все преграды и чего не хватает, но должно появиться. Разложить все это по шагам и планомерно идти по ним. А это требует навыка планирования, целенаправленности, настойчивости и терпения. Также скрупулезности, тщательности, отсутствия всякой поверхностности.

-- Быть готовым к тому, что изменения потребуют времени - месяцев, а может и лет. Что при этом, обычную рутинную работу, такую как обработка заявок и выполнение заказов никто не отменял, а значит подготовку изменений и их внедрение умудриться вписать в ежедневную оперативную работу каждого вовлеченного в изменения сотрудника. Это требует умения планировать и хороших организаторских способностей.
К сожалению, часто приходится сталкиваться с заблуждением, что все изменения должны произойти легко, быстро и буквально через месяц будут первые результаты. А это совершенно не так. В результате приходит разочарование, благие начинания и вложенные в них деньги, отправляются в мусорную корзину.

-- От сюда вытекает следующая способность – доводить начатое дело до конца. Не опуская рук перед неудачами и ошибками.
«Кто боится неудач, тот ограничивает свою деятельность. Неудача – это возможность начать заново, но уже более мудро», говорил Генри Форд.
А японский инженер и предприниматель, основатель компании Honda Motor Соичиро Хонда, считал, что «успех может быть достигнут только через повторяющиеся неудачи и самоанализ. Фактически успех - это только 1 процент вашей работы, а остальные 99 процентов - это неудачи».

-- Проявлять терпимость к ошибкам. Как собственным, так и в своем окружении. Есть мнение, что надежней работать с сотрудником, совершившим ошибку, чем с новым. Поскольку в таком случае меньше вероятности столкнуться с аналогичной. Ошибка – это опыт, и совершившего ошибку и его руководителя. Ее совместный анализ, а не наказание, и есть внедрение изменений в миниатюре. Как в работу, так и в свое сознание.

-- При любых изменениях сотрудникам необходимо видеть заинтересованность и участие управленца. От того, на сколько руководитель или ответственный за изменения погружен в процесс, знает детали, вовремя все ставит на свои места, зависит мотивация к изменениям его подчиненных. Как только становится заметно, что уровень интереса у руководителя к процессу изменений падает, все тут же забывают про это и начинания гибнут на корню.

-- Способность видеть самому и показывать подчиненным и коллегам промежуточные результаты. Регулярно обсуждать, что и как происходит, слышать, что говорят и не игнорировать мнение окружения. Например, разработали новую отчетность, значит ее и используем, смотрите, что мы узнали, приняли вот такие решения, получили то-то. Уметь признавать ошибки по пути изменений и готовность их обсуждать. Это совсем высший пилотаж. Но он дает самый максимальный толчок во внедрении изменениями.

-- Брать ответственность на себя за все, что происходит. Не подчиненный не умеет, не сделал, он безответственный разгильдяй, а я не создал таких условий, чтобы все было сделано или дал поручение не тому человеку, выбрал не того специалиста и так далее. Сделать вывод и идти дальше.

-- И конечно, если внедряются изменения, значит, что-то делается впервые, чего-то не знаем, в чем-то не разбираемся. А это готовность постоянно обучаться и развивать себя, своих подчиненных, понимать значимость обучения. Регулярное обучение – это залог высокой адаптивности и готовности постоянно двигаться в перед.
Инвестирование в свое обучение и своих сотрудников эффективнее решает задачи по внедрению изменений и улучшению финансовых показателей, чем замена сотрудников или поиск новых специалистов. Хотя и без этого, тоже иногда не обойтись. Здесь нам в пример опыт крупного бизнеса, где мы видим обязательное наличие корпоративных центров обучение, в которые вкладываются немалые деньги.

Подводя итог, можно сказать, что управленец способный к изменениям, это целеустремленный человек, с горящими глазами и готовый постоянно работать со своей командой.

Что же делать, зная весь этот набор качеств и умений? Зачем они? Все для того же развития себя и своего бизнеса. Можно стремиться приобрести или развить в себе эти компетенции, работать над собой, что само по себе вызывает уважение.
Можно вспомнить еще одно наиважнейшее качество – осознанность. Когда человек хорошо себя понимает, осознает свои мотивы и ограничения, знает свои сильные и слабые стороны, умеет признавать и обходить свои недостатки. Это, пожалуй, более прагматичный подход к своему развитию, чем пытаться в себе развить то, что может не соответствовать собственной природе. Но при первом и втором варианте, знание этих компетенций является основополагающим.

Любому руководителю необходимо взвешивать свои силы, четко понимать свои способности к внедрению изменений и трезво оценивать объем желаемых изменений. Если тяжело, не браться сразу за многое, идти поступательно, небольшими шагами.

Бывает, что, запустив маховик изменений, начинает происходить много такого, что руководителю становится трудно понимать. Это нормально. Надо дать себе возможность остановиться, подумать и разобраться. Может даже пригласить специалистов консультантов для того, чтобы быстро получить оценку и обратную связь со стороны и легче было принимать решения по дальнейшим действиям.

Наш опыт консалтинговой работы в малом и среднем бизнесе показывает, что руководители с определенным уровнем осознанности есть. Они способны оценивать проблемы в своем бизнесе, находить решения, знают, чего хотят, к чему стремятся, что могут, а что нет. У нас есть ряд клиентов, которым нужен не столько консалтинг сам по себе, а именно сопровождение изменений. В таком случае мы берем на себя, например, планирование, ведение по процессу изменений, распределение ресурсов, помощь в проведении совещаний, обучение сотрудников. Такой совместный опыт является мощным обучающим инструментов для руководителей.

Марина Иверова - бизнес-аналитик