Особенности управления персоналом в малом бизнесе

Мы привыкли считать, что основные расходы бизнеса - налоги. Налоги на прибыль, налоги на добавленную стоимость, налоги на имущество....

Налоги - то что в любом случае предприниматель должен будет отдать государству. И чем крупнее бизнес, тем более сложная система учёта и отчётности применяется. В любом случае, предприниматель разрабатывает бизнес-план и рассчитывает план расходов, в том числе по налогообложению. Налоги прогнозируются, и, как правило, чем выше выручка и маржинальность, тем проще «разрулить» денежные потоки.

Но, зачастую, особенно если речь идет о микропредприятиях, основную нагрузку составляют не налоги, а заработная плата работников и обязательные взносы, которые отчисляют за каждого работника. Каждый работник обходится работодателю на треть дороже своей реальной зарплаты (за счёт отчислений в фонды), таким образом, предприниматель вынужден постоянно разрываться между желанием сэкономить на работниках, на расходах по оплате труда и потребностью в эффективном управлении минимальным количеством сотрудников. Безусловно все зависит от формата бизнеса, от вида деятельности.

Существует огромный коллективный опыт, который подтверждает оба противоположных мнения, так что сегодня нашим девизом станет двойственная фраза в стиле «Экономить нельзя тратить!», а вот где ставить тире или двоеточие - будем разбираться.

Давайте рассмотрим несколько примеров. Есть малые предприятия, ИП, которые формируются на базе семьи. Например, фермерские хозяйства, фотоателье, часовые мастерские, семейные пекарни. Это типичные виды деятельности, где распространена семейственность, преемственность. Когда работу систематически выполняет лишь один член семьи, который и является предпринимателем, а остальные (супруг, дети, родители) как бы работают «на подхвате», вполне возможно экономить на оплате труда, предъявляя для налогообложения только самого предпринимателя. Но как экономить на оплате труда когда фактически для выполнения работы привлекаются посторонние люди, когда невозможно не нанимать работников (кафе, магазин, агентство праздников, и пр.).

Ответ прост: это тот момент, когда нужно начинать «правильно считать» свои расходы на персонал. Причём для предпринимателя в этом контексте считать=управлять.

Для лучшего понимания давайте разложим процесс управления персоналом на составляющие.

    • -- Создание концепции управления персоналом, разработка кадровой политики. В том числе:
    • -- Определение потребности в персонале, распределение функционала
    • -- Определение «штатного расписания» и распределение должностных обязанностей по должностям с описанием
    • -- Делопроизводство - как неотъемлемая обязанность работодателя
    • -- Рекрутинг (в полном смысле)
    • -- Введение в должность, обучение, адаптация сотрудников, оценка компетенций работников, в том числе:
    • -- Обучение сотрудников на этапе введения в должность
    • -- Систематическое обучение персонала
    • -- Периодическая оценка работников
    • -- Поддержание эффективных трудовых отношений, в том числе
    • -- Поддержание актуальной системы мотивации работников
    • -- Эффективная кадровая политика, план ротации
    • -- Развитие персонала, повышение квалификации
    • -- Система эффективного завершения трудовых отношений

 

Если Вы посмотрите работы других авторов - увидите, что мы отразили практически все аспекты работы с персоналом, но некоторые мы разделили, а некоторые - напротив, объединили. Давайте разберем каждый пункт и посмотрим, на чем можно сэкономить и сделать самому, а в чем стоит положиться на профессионалов.

    • Создание концепции управления персоналом, разработка кадровой политики.

В данном случае подразумевается предварительная работа предпринимателя, руководителя малого предприятия, в результате которой должно появится понимание структуры персонала, распределения функционала, стиля взаимоотношений в коллективе.

На данном этапе необходимо принять решение о количестве и ролях ключевых сотрудников, без которых не получится наладить эффективную работу. В этом списке первым всегда будет стоять сам предприниматель, а затем уже все остальные. Все по потребностям. Если нет возможности нанять работника - необходимо освоить бизнес-процесс самому. Если нет возможности справляться самому - нужно нанимать работника. Но берите работника только в том случае, если Вы точно знаете за что конкретно и сколько Вы будете ему платить, как будете мотивировать.

На этом же этапе необходимо определиться с делопроизводством. Зачастую бухгалтеры сносно справляются с функционалом кадрового делопроизводства: так уж сложилось, что многие кадровые моменты завязаны на бухгалтерии и наоборот. Если же предприниматель работает на спецрежиме (УСН, ПСН, ЕНВД) и справляется с бухгалтерией самостоятельно - придётся либо осваивать делопроизводство самостоятельно, благо большинство учётных программ предлагают кадровый учёт, либо отдавать КДП на аутсорсинг. Выбор поможет сделать простая калькуляция: зарплата бухгалтера против стоимости абонентского обслуживания сторонней компании по учёту персонала.

Казалось бы, что проще: придумал должность, дал объявление, получил звонок от кандидата, подходящий - взял на работу, не подошёл - не взял, опять ждёшь звонка и т.д. А как надоест искать - вообще кинул клич по друзьям/знакомым и вот тебе готов работничек! И вот же дело интересное: если все упростить до вышеуказанной схемы - вполне можно самому искать себе работников. Но как правило, те, кто хоть раз «находили» неправильных работников начинают понимать, что процесс подбора не так уж примитивен. Начнём с того, что в случае с подбором работает ровно то же правило, что и с бухгалтерией: на первый взгляд всегда дешевле делать самому, но это иллюзия, потому что наступает момент, когда объем деятельности не позволяет перекрывать весь функционал самостоятельно, и тогда дешевле делегировать. Уж чего проще прописать функционал, личностные качества, ожидаемый психотип, рекомендуемый опыт работы и попросить профессионального рекрутера найти такого сотрудника (разумеется за плату). Да, соглашусь, попадание в десятку случается редко, но шансы у рекрутера все ж будут повыше. Во-первых, рекрутеры всегда знают в каком ресурсе проще найти продавца, в какой - бухгалтера и т.д., так что их путь к сотруднику всегда быстрее. Во-вторых, у рекрутеров вероятнее всего есть готовая база кандидатов, а если её и нет, создать такую базу для профессионала - дело 1-2 недель. В-третьих, рекрутер выполнит за предпринимателя большой объем работы и представит наилучших кандидатов для окончательного выбора, а объем отнюдь не мал: проверить рекомендации, опыт работы, соответствие заявленных навыков, провести личное собеседование с каждым кандидатом, сопоставить и проанализировать все кандидатуры. А в случае, если ни один из кандидатов не подойдёт - вся работа будет выполнена заново. Безусловно, в данном случае выбор будет определён многими факторами: наличие свободного времени на подбор у предпринимателя, наличие опыта подбора такого специалиста, наличие средств на сторонний подбор, и пр.

    • Введение в должность, обучение, адаптация сотрудников, оценка компетенций работников, в том числе:
    • Обучение сотрудников на этапе введения в должность

Никто лучше самого предпринимателя не сможет донести новому работнику его непосредственные обязанности, правила и взаимные обязательства, желаемый стиль поведения, официальные и неформальные аспекты работы. Но иногда гораздо удобнее делегировать этот функционал кому-либо из работников, если таковые уже имеются. Это позволит наблюдать работника со стороны, не вовлекаясь в непосредственное взаимодействие, получить оценку нового работника от коллег. Наконец, просто интересно со стороны наблюдать процесс вовлечения нового работника: можно прогнозировать его перспективы в работе.

Что же касается систематического обучения - тут выбор широк. Можно обучать персонал самостоятельно: это повышает авторитет руководителя, добавляет элемент живого общения, обмена опытом, но только в том случае, если руководитель является носителем знаний. А если обучение касается функционала, в котором руководитель разбирается посредственно? Тут лучше привлекать наиболее опытных работников, а при отсутствии таковых - желательно обращаться к услугам сторонних компаний. Простой пример: если часовщик берет себе помощника - он сам его всему обучит, если предприниматель берет помощника в пекарню - пусть ведущий пекарь обучит нового работника, если же предприниматель - производственник задумал увеличить продажи, построить клиентскую сеть - пусть обучением работников займутся специалисты по обучению технике продаж.

А что касается периодической оценки работников - все гораздо интереснее. С одной стороны, есть возможность лично участвовать в оценке своего персонала, с другой - можно оставаться в стороне и выступить лишь инициатором процесса, но никак не его участником и тем более предводителем. Первый вариант придаст значимости процедуре с одной стороны, а с другой привнесёт субъективизм в оценку, хотя есть примеры, когда руководитель сам проводит оценку персонала и при этом дело только выигрывает. Второй же вариант позволит предпринимателю вывести себя испод удара в случае неудовлетворительной оценки работника, позволит сохранить паритет в отношениях, в то же время обозначив несоответствие навыков и компетенций работника. Возможно стоит потратить немного денег и провести независимую оценку, опять же при помощи сторонних специалистов. Если же денег совсем нет возможности потратить - пусть этим займутся коллеги: пусть это будет взаимная оценка. Правда есть очевидный минус: это может испортить отношения в коллективе, сама оценка может быть некорректна и тогда ожидаемая польза от оценки сведётся к нулю.

    • Поддержание эффективных трудовых отношений и пр.

Основываясь на собственном опыте могу сказать, что мы подошли к самому интересному и неоднозначному разделу управления персоналом. Также, с уверенностью готова утверждать, что выполненные на «5+» предыдущие три пункта при «заваленном» четвёртом приведёт к полному краху все усилия по управлению персоналом. Возможно именно по этой причине я поместила все самые рисковые процессы в этот раздел. Давайте пройдёмся по пунктам:

    • Поддержание актуальной системы мотивации работников - в данном случае речь идёт именно о том, что система мотивации должна быть сколь стабильна, столь и динамична. Стабильность должна гарантировать работникам получение дохода, за которым они собственно и пришли к своему работодателю, а динамичность должна делать систему мотивации соответствующей меняющемуся рынку. Изначально система мотивации должна позволять работникам получать желаемое (в виде и материальных, и нематериальных стимулов), а работодателю не только не разориться на зарплате работников, но и успешно развивать дело. Не буду сильно углубляться, скажу только, что это та работа, которую необходимо если не сделать, то уж точно продумать на этапе начала бизнеса. Нужно изучать опыт конкурентов, особенно тех, кто разорился, нужно много общаться с сотрудниками прямых конкурентов, особенно с бывшими сотрудниками. Секретов успеха Вам никто не откроет, а уж сваливать с больной головы на здоровую горазды все, так что нащупать подводные камни можно довольно легко и предельно точно.
    • Эффективная кадровая политика, план ротации - это продолжение темы об актуальной системе мотивации. Если мы не можем прибавить зарплату просто так, нужно прибавить зарплату вместе с функционалом, статусом и полномочиями. Такая же ситуация и в обратную сторону, с уменьшением зарплаты, оптимизацией графика, снижением нагрузки. Вы скажете, что трудовой кодекс запрещает ухудшать условия труда, но ведь трудовой кодекс не запрещает их изменять? В конце концов, существуют аудиторские компании, существуют компании, которые занимаются оптимизацией работы с персоналом. Заполучить высококлассного специалиста в малое предприятие сложно и нецелесообразно, а вот заказать пакет документов с поэтапным планом внедрения - вполне правильное решение для малого предприятия.
    • Развитие персонала, повышение квалификации

Ещё одно правило для хорошего работодателя - развивайте свой персонал, двигайте своих работников к достижениям. Мне вспоминается давняя история с одним руководителем, который брал к себе в отдел не очень умных людей: так он переживал, что появится кто-то очень умный и «сдвинет» его. В итоге всё приходилось делать самому: работники были хоть и грамотные, но довольно «тугие», вследствие чего сильно тормозились процессы, происходили какие-то нелепые ситуации с клиентами. В чем фишка развития персонала? Во-первых, нет никакого удовольствия работать с глупыми людьми. Во-вторых, умный и хваткий сотрудник за месяц принесёт больше пользы, чем недалёкий ленивец за полгода, и если он у вас в итоге и не останется, то он покажет совсем иной уровень работы остальным. Если же у Вас на примете есть такой работник из своих - продвигайте его, давайте ему расти, развиваться. Он принесёт Вам намного больше пользы развиваясь. Если опасаетесь, что сотрудник научится всему и уйдёт - подойдите к этому обучению с умом. Учите его тому, что нужно Вам, что решит исключительно Ваши задачи, но будет бесполезно для конкурентов: так Вы на какое-то время исключите уход ценного работника. Хотелось бы также добавить, что работники, которые не хотят «двигаться» так же незаменимы для определённых должностей, позиций. Безусловно, их также нужно развивать, учить, но уже в другой плоскости: их работу нужно планомерно оптимизировать.

    • Система эффективного завершения трудовых отношений - пожалуй самое «заброшенное» звено работы с персоналом. Проблема ухода «выросших», уходы недооценённых работников, обиженных и обделённых, расторжение отношений с тунеядцами, ворами и алкоголиками. Весь этот большой объем информации - шлейф работодателя. Мало кто работает с уходами, а зря. У меня был очень удачный опыт: когда позволила численность нашей службы персонала я сделала так, чтобы отдел кадров и служба персонала находились в разных частях офиса. А так как объём работы у службы персонала был немалый, все новые работники приходили через службу персонала, получая необходимый положительный заряд, а увольнения проходили в отделе кадров и бухгалтерии, таким образом уволенные не пересекались с новыми сотрудниками и не имели возможности передать свой негатив новичкам. Кроме того, мы работали с каждым уходом, выясняли отношения, высказывали друг другу все претензии и выслушивали мнение друг друга. Результат этой работы - отсутствие негативных отзывов о работе в компании в нашем региональном отделении по сей день, хотя я уже давно не работаю в этой компании. Уход хорошего работника, как правило, создаёт сложности для работодателя, если не физические, то психологические - точно. Если предприятие малое - каждый уход на виду, а при нехватке информации уж точно вызовет ненужные слухи и догадки, особенно, если работа ведётся не в одном офисе/производственном помещении, а имеет территориальный разброс. Именно поэтому руководитель обязательно должен уделить внимание организации работы с уволенными, а как это будет реализовано: лично, через секретаря или бухгалтера - решайте сами.

И ещё несколько слов о завершении трудовых отношений. Не стоит расстраиваться излишне от ухода лучших сотрудников, тем более не стоит строить им козни и устраивать подлости. Не стоит боятся увольнять людей за проступки, только делать это нужно открыто, честно, справедливо, не пытаясь нажиться на них путём наложения различных штрафов, неустоек и прочих обдираний: все должно быть прозрачно и достойно. И главное, если большие компании и корпорации могут просто «спустить» работника по отделам, особенно, если это рядовой сотрудник, то в малом предприятии все увольнения проходят через руководителя. Соглашусь, это зачастую неприятная функция, но это как раз тот случай, когда «последнее впечатление» может «отредактировать» весь опыт работы как в худшую, так и в лучшую сторону. В какую именно - зависит от Вас.

Вот, практически, и все, что касается особенностей управления персоналом в малом бизнесе. Хотя тема эта безгранична и представленная информация больше походит на тезисы, нежели на развёрнутые рекомендации по каждому процессу в управлении персоналом. Исходя из определения малого бизнеса (при максимальной численности 100 человек) и нормы соотношения численности персонала и работников кадровой службы, в компании может быть один, максимум - два кадровика. Таким образом, не представляется возможным возложить весь объем по управлению персоналом на одного сотрудника, а значит придётся распределять обязанности между сотрудниками. Но согласитесь, если делопроизводство можно отдать на откуп бухгалтеру, обучение поручить наиболее опытным работникам, все равно останется фронт работ, которые проще выполнять с помощью сторонних организаций, главное определиться с потребностями и объёмом работ.

Я надеюсь, что мне удалось объяснить, что управление персоналом можно осуществлять и самостоятельно, и посредством собственных сотрудников, и посредством сторонних организаций. Как организовать работу - решать руководителям, но необходимо понимать, что на всех этапах существует соотношение затрат и эффективности и не всегда при больших затратах эта эффективность будет максимальна, как и не всегда бесплатно значит неэффективно. В любом случае помните, что всегда на расстоянии телефонного звонка есть консалтинговая компания, которая может как организовать консультацию по вопросам управления персоналом, так и взять на себя весь спектр работы с персоналом, а Вам останется только управлять бизнесом.

Юлия Тищенко - бизнес-консультант по системе управления персоналом