Легко ли демотивировать персонал?

Веками складывались и видоизменялись взаимоотношения работников и работодателей, пройдя путь развития от рабовладения до профсоюза. Веками же менялись и подходы к «мотивации» работников. Но мало кто задумывался о демотивации и о ее роли в трудовом процессе.

История исследования мотивации как процесса высшей нервной деятельности, в известном ныне смысле, берет своё начало в средних веках, но апогеем развития принято считать 20 век. В это же время, в середине 20 века, происходит переосмысление мотивационных факторов и добавляется новый вектор развития - профессиональная мотивация. Огромный вклад в развитие теорий профессиональной мотивации наряду с учёными внесли представители бизнеса, так как исследования данной области проходили исключительно по их инициативе, с их участием и исключительной заинтересованностью. Окончательно сформировались различные теории потребностей, на которые стали опираться исследователи профессиональной мотивации, стали выстраиваться теории мотивации работников различных сфер, уровней, профессий.

И только последние десятилетия в сфере бизнеса произошло понимание того, что на качество и интенсивность труда влияют не только «мотивирующие» факторы, но и «демотивирующие» в равной, а иногда и в большей степени. 

К слову, научных и исследовательских работ на тему демотивации в профессиональной деятельности ровно столько же, сколько и на тему мотивации, однако мало кто в профессиональной сфере учитывает данные исследований при формировании мотивационных схем, в корпоративной политике, в стандартах управления персоналом. Существует миф, что достаточно ориентироваться на обеспечение мотивирующих факторов, и все демотиваторы будут компенсированы. Но увы, не все так просто. Давайте попробуем разобраться в данном вопросе.

Наверняка со мной согласится каждый: мы все работаем за деньги. Мы выполняем конкретную работу за вполне конкретные деньги. Так, и только так. И только потом, за деньгами пойдут наши пожелания: удаленность работы, условия труда, содержание работы, состав коллектива, образ начальника, вероятность премиальных, престижность компании, возможность обучения, карьерного роста, и ещё много, много чего. Ведь когда мы ищем работу, первое что мы рассматриваем - уровень заработной платы.

Каковы ожидания каждого конкретного индивида? Он только что закончил учёбу в ВУЗе и ему нужно получить первый трудовой опыт - одна мотивация. Или он только что окончил Академию предпринимательства при Президенте - совсем другая мотивация.

Какую заработную плату работник ожидает получить за выполняемую работу? Он живет один и его удовлетворит относительно невысокий уровень заработной платы, чтобы только хватало на еду и проезд, зато он получит опыт в крупной компании и важную запись в трудовой. Или у него жена, родители и трое детей и ему никак нельзя получать меньше прожиточного минимума этого коллектива?

Каковы его ожидания относительно места работы, коллег, руководства? Ему все равно кто сидит за соседним столом - лишь бы платили вовремя и обещанное? Либо зарплата столь мизерна, а соискателей нет и близко, что стоит «покапризничать»? Где сотрудник встретит Новый год: дома, с семьёй, или на работе? Как он проведёт отпуск: сидя на «коротком поводке», как многие бухгалтеры, зная, что какие две недели лета ни возьми - попадёшь на отчётность, или отключит номер и уедет всей семьёй «на Мальдивы»?

Как видно из противопоставлений, каждый мотивирующий фактор имеет своего демотивирующего близнеца. Логично считать, что чем больше мотивирующих факторов, тем качественнее и лучше будет работать сотрудник!

Но есть правило: можно излишне не мотивировать, но нельзя демотивировать. В данном контексте - ухудшать условия сотрудничества, менять договоренности в сторону ущемления интересов работников и пр.

И если мы можем разложить мотивацию индивида по потребностям, давайте и демотивацию также разложим по потребностям. Возьмем за основу иерархию Маслоу. Вы можете взять любую другую теорию, в итоге потребности у нас у всех примерно одинаковы: разница лишь в масштабах!

Потребности

Мотивирующие факторы

Демотивирующие факторы

Физиологические

Достойные условия труда

Отсутствие хороших условий труда

Стабильная заработная плата

Отсутствие стабильной заработной платы

Удобный режим работы

Неудобный режим работы

Безопасности

Спокойная, продуктивная деятельность

Высокие стрессовые нагрузки

Социальный пакет

Неоплачиваемый социальный пакет

Социальная ответственность работодателя не подразумевает сокращение персонала

Политика занятости подразумевает сокращение штата

Отношения принадлежности

Тёплые отношения между коллегами

Конфликтные отношения между коллегами

Неформальная деятельность в рамках компании (не имеющая отношение к выполнению трудовых функций)

Наличие препятствий к неформальной деятельности в рамках компании

Корпоративные традиции

Отсутствие корпоративных традиций

Самоуважения

Престижность работы

Непрестижность работы

Возможность карьерного роста

Отсутствие продвижения по карьерной лестнице

Признание достижений и результатов работы сотрудников

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

Самоактуализации

Использование навыков работников, помимо непосредственных трудовых навыков

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

 

Поощрение инициативы и идейности в сотрудниках

Игнорирование инициативы и идей сотрудника

 

Профессиональный и личностный рост в рамках компании

Отсутствие профессионального и личностного роста

*- базовые, гигиенические потребности, первостепенны

Из этой таблицы видно, что нужно делать и чего делать не стоит для формирования «правильной» кадровой политики.

Давайте смоделируем ситуацию и предположим, что трудовая позиция удовлетворяет запрос сотрудника по заработной плате. Какие демотивирующие факторы могут снизить удовлетворённость работника? Плохие условия труда и неудобный график повлияют на удовлетворенность? Давайте честно: да, и, вероятнее всего, такое предложение о работе изначально принято не будет. За исключением острой потребности в работе, - но это исключительные обстоятельства.

Но предположим, что с режимом работы, условиями труда и уровнем заработной платы все в порядке, но работа нервная, нет соцпакета, в любой момент возможно сокращение. Как будут выглядеть стороны трудовых отношений? Элементарно! Это возможный вариант сезонной работы на 3-4 месяца, возможно даже вахтовым методом без социальных гарантий. Зачастую очень высокая зарплата это уже признак нервной, временной работы. Но насколько долго такую работу выдержит работник? Скорее всего -  пока уровень дохода будет компенсировать неудобства и исходя из личных обстоятельств. Мы же знаем, что на вахту (самый распространенный вариант тяжелой высокооплачиваемой работы) едут те, кому нужно энергично решить вопросы: закрыть кредит, заработать денег на смену машины/квартиры, на большой ремонт, на операцию и пр. Это вынужденная мера и работник сознательно ущемляет себя в потребности безопасности ради высоких и быстрых доходов.

Обратите внимание, мы пока дальше второй строчки потребностей не смотрим.

А если при хороших условиях труда и удобном графике, спокойной работе, с полным соц.пакетом и с социальной ответственностью работодателя уровень заработной платы минимален? Надолго ли хватит этих мотивирующих факторов? Это неплохой вариант переждать: кризис компании, кризис профессиональной деятельности, кризис безработицы и т.п. Кстати, для компаний это тоже отчасти вариант пережить кризис и сэкономить на расходах по оплате труда и зарплатных налогах (при соответствующем оформлении). В любом случае, у каждого из нас есть минимальные ожидания по уровню заработной платы, ниже которых мы не можем опуститься. При условии тщательного соблюдения условий незначительное снижение уровня дохода в период кризиса не будет значимым демотиватором, но в случае, если прочие договоренности будут нарушены, либо снижение будет более серьёзное, либо продолжительное - это будет однозначный повод для пересмотра трудовых отношений.  

Следующий вариант: удовлетворены базовые потребности (физиологические и безопасности), но отношения хромают. Коллеги сплетничают, плетут интриги, у большинства отсутствуют общие интересы помимо работы, корпоративная культура отсутствует, либо не работает. Это абсолютно реальная картина доброй половины компаний. Как долго можно работать в такой обстановке? Невероятно долго, если работник не жертва сплетен и интриг. Да и общие интересы не так уж важны. А корпоративная культура - вообще непонятный перечень взаимных обязательств. Спасёт ли ситуацию введение корпоративной культуры (и как следствие - появление общих интересов вне компании)? Не всегда. Точнее, введение корпоративной культуры и реакция работников на её введение скорее позволит выявить неформальные связи в коллективе, а это, в свою очередь, поможет расставить приоритеты между сохранением штата и оздоровлением коллектива. Хорошо, если таким нелояльным сотрудником окажется случайный работник, от которого можно легко избавиться, не дожидаясь окончания испытательного срока, на которого не завязан большой объем информации, повышенная ответственность, но зачастую, это как раз либо старый работник, либо работник «со связями», с «поддержкой», либо родственник кого-либо из руководства, и т.п. Нужно понимать, что в этом случае демотивация будет происходить столь долго, сколько это нужно будет ключевым сотрудникам. При таком роде демотивации либо волевым решением наводится порядок, и все живут по-новому, мирно, в новых реалиях, либо удаляется «больная» часть коллектива. Увы, этой больной части нередко удается мимикрировать под здоровую, виртуозно удаляя неудобных и неугодных.

Следующий вариант - когда удовлетворены и физиологические потребности, и потребности безопасности, и потребности отношения, но неудовлетворена потребность самоуважения: компания не известная, работа не престижна, карьерный рост не возможен, достижения и особые результаты работы принимаются как должное. Так работает подавляющее большинство специалистов. Никаких особых проблем в связи с данной неудовлетворенностью не будет, так как в основном эти обстоятельства оговариваются на входе. Ну какие могут быть притязания по поводу неизвестности компании если человек в неё уже трудоустроился? Пусть работа не престижна, но если она полностью соответствует ожиданиям работника, то и в этом проблем нет, это его выбор. Если карьерный рост не возможен, - это тоже никак не повлияет на удовлетворённость, если об отсутствии перспективы роста известно заранее. Однако, если изначально карьерный рост предусматривался, а в последствии произошло нарушение договорённостей, - тогда это само по себе может стать основанием для прекращения трудовых отношений. Ну, и достижения, и особые результаты - личное дело каждого. Если изначально при выполнении работы не предусмотрена дополнительная оценка (в том числе и денежная) достижений со стороны работодателя, то это никак не может сказаться на удовлетворённости. Другое дело, если изначально заявляются возможные поощрения за показатели в работе, а затем эти показатели игнорируются. Так это выглядит абсолютным обманом со стороны работодателя и может служить достаточным поводом для ухода работника. Как видим, потребности самоуважения опираются исключительно на существующие договорённости и их выполнение.

Ну и «топовые» потребности - потребности самоактуализации работников. Тут все настолько сложно, насколько и просто! Не каждый работник «высиживает» за свою трудовую деятельность эти топовые потребности... На это еще нужно получить право. Не зря они являются высшими потребностями.

Разберём примеры.

Вариант демотивации - неиспользование навыков работника, которые он сам ценит. Самый простой вариант, - МарьИванна из отдела кадров красивее всех подписывает открытки к дню рождения, но шеф попросил подписать Леночку из бухгалтерии. Ну что тут скажешь: либо шефу нравится Леночка, либо ему было лень идти в отдел кадров. Шутка! Конечно, утрируем, но, если подобная демотивация произошла случайно - ничего особенного она за собой не повлечет. Другое дело, что такой тип демотивации зачастую используют в качестве наказания (так наказывают тех, кто испытывает сильную потребность в одобрении своих навыков, кто какое-то время за счет этих навыков становился сопричастным, включённым в жизнь компании) или для того, чтобы поставить иного работника на место и в этом случае такой демотивации будет достаточно, чтобы в корне пересмотреть трудовые отношения. Если же данная практика существует в компании как одно из правил работы - все работники осведомлены на входе и не стараются «перерабатывать», либо делают это по своему волеизъявлению и без излишних ожиданий.

Игнорирование инициативы и идей сотрудника - вообще не является демотивацией для подавляющего большинства системных организаций. В огромном количестве организаций, отделов, должностей инициатива наказуема, а идея - вообще основание для «казни» сотрудника. Таким образом, наличие запрета инициативы и идейности - явный маркер при поиске работы, так что идейный либо не согласится на такую работу на входе, либо направит свои идеи в другое русло при прочих удовлетворённых потребностях.

Отсутствие профессионального и личностного роста - это прямо об этапах трудовой деятельности. Сложно говорить об удовлетворенности данной потребности в первый же трудовой опыт. Это скорее о солидном отчетном периоде. Несколько лет работы может подвести такой итог. Профессиональный рост подразумевает и рост материального благосостояния, и повышение статуса, и признания достижений и результатов работы: это глобальная потребность, причем не каждый работник может удовлетворить её в течение всей трудовой деятельности. Однако есть категории работников, которые заточены исключительно на удовлетворение этой потребности и ставят это целью своей работы.

Что же еще вне иерархии потребностей может конкретно демотивировать:

  • попытки «навесить» на работника сверх обязанности без пересмотра ключевых условий труда (базовые потребности);
  • жадность, чрезмерная скупость, негативно влияющая на имидж компании (базовые потребности);
  • попытки работодателя, либо его представителей изменить существующие договоренности в одностороннем порядке (базовые потребности);
  • закрытость, непрозрачность компании (базовые потребности);
  • невнятные условия труда и его оплаты (базовые потребности);
  • излишнее тяготение компании к стандартизации, описанию процессов, стандартов, процедур, положений - эти процессы не способны заменить саму деятельность, но способны остановить ее (базовые потребности);
  • несправедливость, необоснованность, предвзятость (базовые потребности).

Как видим, описанные демотиваторы относятся к сфере базовых, низших потребностей.

Что еще раз подтверждает, что базовые потребности - основополагающие для большинства людей. Высшие же потребности, в случае их возникновения будут удовлетворяться независимо от базовых и не могут быть ими компенсированы.

Итак, рассмотрев возможные сочетания мотивирующих и демотивирующих факторов (их невозможно рассмотреть порознь, ввиду нереальности таких обстоятельств) можно подвести некоторый итог:

- демотивация в профессиональной сфере - несоответствие фактических обстоятельств трудовой деятельности ожиданиям работников;

- вероятные демотиваторы фактически могут присутствовать на входе. Так они не наносят ущерб мотивации работника, так как он либо изначально не принимает такую работу, либо, если принял, рассматривает данную демотивацию как условия работы;

- демотивации высших потребностей при определённых обстоятельствах могут никак не влиять на продуктивность труда при отсутствии демотивации базовых потребностей;

- демотиваторы, негативно влияющие на стабильность компании, её имидж и трудовую деятельность всего коллектива должны быть компенсированы, причём компенсировать их желательно в рамках одной и той же потребности

- в отдельных случаях демотивацию легче не допустить, чем компенсировать

- для большинства категорий работников нет смысла усиливать мотивацию высших потребностей при полной демотивации базовых, тогда как для определенных категорий работников, с учетом возраста и опыта, базовые потребности ничтожны по сравнению с высшими потребностями

- посредством управляемой демотивации можно регулировать отношения внутри коллектива, корректировать отдельные поведенческие модели.

Юлия Тищенко, специалист по построению системы управления персоналом.