4 составляющих Системы сбалансированных показателей

В этой статье мы продолжим разговор о Системе сбалансированных показателей и подробнее расскажем о четырех составляющих, на которых базируется система.

система

Первое, о чем необходимо напомнить, что составляющие системы разрабатываются в соответствии со стратегией компании.

Цели и показатели системы логически взаимосвязаны между собой и рассматривают деятельность компании по четырем категориям:

1. финансы,

2. взаимоотношения с клиентами,

3. бизнес-процессы,

4. развитие персонала.

Финансовая составляющая

Финансовые цели могут отличаться в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится компания.

На этапе роста продукты и услуги обладают потенциалом, но пока могут не приносить желаемого дохода. Компании необходимо вкладывать значительные ресурсы в развитие, продвижение товаров и услуг, в развитие или создание инфраструктуры, клиентской базы. А значит, финансовые результаты могут иметь отрицательные значения, инвестиции превышать получаемые доходы. В таком случае финансовой целью может быть рост дохода и объема продаж в целевом сегменте.

На следующем этапе, которое авторы ССП называют «устойчивое состояние», предполагается положительная рентабельность, компания работает на занятой доле рынка и старается ее увеличить. Инвестиции направляются на устранение узких мест в работе компании, совершенствование ее инфраструктуры, бизнес-процессов, увеличение мощностей и т.п.

Должны заметить, наши наблюдения показывают, что в нашей стране в это инвестируют довольно редко и с опаской, вне зависимости от стадии своего развития. С одной стороны, часть представителей отечественного бизнеса не всегда видят в этом необходимость, подчас не хватает опыта и менеджерских компетенций, или считают, что это слишком дорого. С другой стороны – к сожалению, нет достаточного уровня доверия к консалтинговым компаниям, которые специализируются на оптимизации внутренней инфраструктуры и поиску узких мест. Но стоит отметить, что российский консалтинг, понимая это, активно наращивает свои компетенции и работает над репутацией.

Если на этапе роста финансовой целью мог быть выход из минусов в плюс и завоевание своей ниши на рынке, то на этапе устойчивого состояния – цели могут касаться роста доходности бизнеса и валовой прибыли.

На третьем этапе – «сбора урожая», на первое место выходит денежный поток от основной деятельности.

Поскольку наше время динамично, и все стремительно меняется: технологии, рыночные условия, законодательство, то компании, видя себя на одной стадии развития, вдруг обнаруживают, что они находятся совершенно на другой. Именно поэтому, финансовые цели и финансовая стратегия, например, раз в год обязательно должны пересматриваться и корректироваться.  

В финансовой составляющей должна быть и та составляющая стратегии, которая показывает, за счет чего будут достигнуты планируемые финансовые результаты. Вот несколько примеров целей и показателей, которые приводит автор системы Роберт С. Каплан:

- выведение на рынок новых продуктов и процент дохода от новых товаров и услуг,

- продажа имеющихся продуктов и услуг новым клиентам и сегментам рынка, показатель в данном случае – процент продаж в новых сегментах,

- новая структура предложения товаров и услуг,

- изменение цены (например, если продукт переводится в разряд «премиум»),

- повышение производительности,

- снижение издержек,

- сокращение денежного цикла и дебиторской задолженности,

- повышение рентабельности инвестиций.

Клиентская составляющая

В ней определяется круг клиентов и сегменты рынка, с которыми работает компания. Это и есть тот самый источник дохода, который обозначен в финансовой составляющей. Целями клиентской составляющей могут выступать:

- уровень удовлетворенности потребностей клиентов,

- лояльность клиентов,

- прибыльность клиентов,

- сохранение клиентской базы,

- расширение клиентской базы.

Эти показатели также позволяют определить потребительскую ценность товаров и услуг, что является столь необходимым при работе с клиентами.

Выбранные сегменты рынка и группы клиентов имеют свои предпочтения или потребности, на которых базируются важные факторы этой составляющей. Авторы ССП определяют их следующим образом:

- цена,

- качество,

- функциональность,

- репутация,

- имидж,

- взаимоотношения и обслуживание.

Эти факторы должны полностью отразить выбранную на рынке стратегию, помочь выделить ключевые показатели и сформулировать адресное ценностное предложение выбранной целевой клиентской группе или группам. В качестве примера можно взять сеть магазинов одежды, которая определила для себя такой круг клиентов, как подростки. Это старшие школьники или студенты из семей со средним достатком с активным образом жизни. Они предпочитают одежду не только модную, но и практичную, комфортную. Плюс принимается решение, что продажи будут строиться на нескольких базовых вещах (например, толстовки, джинсы, футболки), которые потребуют особого внимания к их оборачиваемости, уровню их продаж, постоянного наличия в магазинах. Таким образом, компания создает себе имидж магазинов для тинейджеров с одеждой по разумным ценам. Так она полностью ориентирована на образ своего идеального клиента, и плюс пытается влиять на его потребительски предпочтения.  

Составляющая бизнес-процессов

Цели и показатели данной составляющей разрабатываются только после финансового и клиентского блока. Именно это позволяет выделить те бизнес-процессы и их параметры, которые обеспечивают решение финансовых и клиентских задач.

Часто компании стремятся улучшать существующие бизнес-процессы, сложившиеся исторически. Авторы ССП и наша практика показывают, что очень важно определить полную цепочку создания стоимости и перепроверить свои основные бизнес-процессы. Такой подход и движение сверху вниз, от финансовых целей к целям по клиентам, подчас позволяет выявить новые бизнес-процессы или определить те, которым не уделялось должного внимания, а именно в них компания должна совершенствоваться.

В нашей практике построения ССП в одной торговой компании при разработке блока бизнес-процессов и построения цепочки создания стоимости, выявилось, что руководство не уделяло должного внимания процессу закупок. А именно там крылись немалые издержки и финансовые потери. После совершенствования процесса и специализированного обучения ситуацию удалось исправить.

В блоке бизнес-процессов могут быть использованы такие показатели, как

- своевременность и/или сокращение сроков выполнения заказов,

- сроки выведения новых товаров и услуг на рынок,

- прирост продаж новых товаров и услуг,

- показатели качества снабжения,

- точность планирования, полнота и качество контроля,

- издержки,

- качество,

- производительность, скорость переналадки и другие показатели производственного процесса,

- временной цикл,

- сроки доставки,

- количество повторных вызовов по техобслуживанию и другие.

Такие показатели могут охватывать работу сразу нескольких подразделений.

Но сегодня каждая компания стремится сократить издержки, улучшить качество, увеличить производительность и объем выпускаемой продукции. Дело в том, что достижение только этих показателей –  скорее способ выживания. А для более прочного преимущества необходимо нечто большее. Если бизнес-процессы сформированы и подчинены четкой и понятной стратегии и направлены на удовлетворение ожиданий клиентов, то шансы на успех более велики. Напомним, что ССП необходимо строить именно сверху вниз, на основе выработанной стратегии, сначала финансовые параметры, затем клиентская составляющая, и только потом бизнес-процессы.

Составляющая обучения и развития

Если первые три составляющие направлены на улучшение деятельности компании, то четвертая обеспечивает необходимой инфраструктурой для достижения целей.

Авторы ССП не без оснований настаивают на том, что если компания хочет достичь своих целей, то вложения в инфраструктуру обязательны. И выделяют три важных направления составляющей обучения и развития:

1. Возможности, навыки сотрудников.

2. Возможности IT систем.

3. Система мотивации, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.

После того как компания проходит путь по утверждению стратегии, разработке финансовых, клиентских целей и бизнес-процессов, становится понятно, что для их успешной реализации знаний и навыков у персонала не хватает. Определяются направления обучающих программ. Например, компания меняет целевую аудиторию и важно обучить людей, как с ней работать. Или становится необходимо прокачать персонал в СПИН продажах. В данном случае вводится, например, так называемый «коэффициент переобучения», который отражает соотношение переобученного персонала, сопряженного со стратегическим развитием компании, к общему числу необходимого персонала.

ССП предлагает использовать следующие показатели, позволяющие отслеживать ситуацию с персоналом:

- удовлетворенность работника,

- сохранение кадровой базы,

- эффективность сотрудника.

Отслеживать удовлетворенность сотрудников важно, поскольку это основа для ответственной и качественной работы.

Сохранение кадров или показатель текучки кадров важен, поскольку уход людей чреват интеллектуальными потерями или уникального опыта. Это обесценивает те инвестиции, которые вкладывались в развитие персонала. Плюс замена персонала, его адаптация и обучение – это всегда дополнительные затраты для компании, и не малые.

И, наконец, показатель эффективности работника – это собирательный показатель, который отражает то, насколько эффективно было развитие работника, действительно ли удалось создать соответствующие условия для удовлетворенности трудом с одной стороны и клиента с другой, достаточно ли были усовершенствованы бизнес-процессы.

Для направления «Возможности IT систем» можно привести такой пример. Компания решает, что ей необходимо ускорить обработку поступающих заявок, а используемые сейчас программы не соответствуют ее новым требованиям. Тогда ставится задача по замене программного обеспечения и опять-таки по переобучению людей, чтобы они смогли в ней работать.

В этой же составляющей ставятся цели по оптимизации или внедрению новой системы мотивации, которая может быть разработана с учетом новых бизнес-процессов и их показателей. Отслеживать эффективность ее работы по специально выработанным для этого критериям не менее важно, чем все остальное.

Такое направление, как соотнесение личных целей корпоративным, содержит в себе так же уровень информированности сотрудников о функционировании ССП, о получаемых показателях, количество выдвигаемых инициатив и предложений или уровень вовлеченности в использование и совершенствование всей системы.

К сожалению, часто можно увидеть ситуацию, когда компания не уделяет достаточно внимания обучению и развитию персонала, развитию своих информационных систем, единству целей и ценностей компании и ее сотрудников. Это говорит о том, что бизнес рассматривает решение стратегических задач в отрыве от своего персонала, которому как раз и предстоит их реализовать, и от идеи командной работы в целом, а это значительно снижает шансы на успех.

Итак, Система сбалансированных показателей – это модель системы управления бизнеса, которая позволяет охватить и контролировать все необходимые для успеха параметры жизни компании, не зацикливаясь, например, только на финансовых показателях или показателях продаж или бизнес-процессов. Что значительно повышает управляемость компанией и помогает нивелировать зоны риска.

Научиться пользоваться системой не сложно и не долго. И всегда есть, у кого запросить помощь в ее разработке. Мы будем рады откликнуться на подобный запрос.

Марина Иверова - бизнес-аналитик.